Der bisherige, oftmals langsame, fast schon widerstrebende Weg von etablierten, meist großen Unternehmen in die Digitalisierung musste plötzlich forciert werden. Homeoffice wurde von einem auf den anderen Tag möglich, Meetings über Videokonferenzen sind vielfach Alltag geworden, Zusammenarbeit auf Distanz und die Verschlankung einiger Arbeitsprozesse waren auf einmal kein Problem. Die aktuelle Pandemie gibt der Digitalisierung einen Extra-Schub, und lässt die Unternehmen plötzlich agiler, spontaner und flexibler werden. Es entsteht sogar eine bestimmte Aufbruchsstimmung. Startup-Atmosphäre in der Konzertabteilung? Das kann sein, aber mancherorts zeigen sich aber auch Hemmnisse und Grenzen an, wo in etablierten Organisationen noch dringender Veränderungsbedarf besteht oder sich Widerstände aufbauen. Das würde in einem Startup sicher nicht passieren, so gängige Klischees.

Jedes große, etablierte Unternehmen von heute war gestern auch ein Startup.

Dabei hat jedes, heute große, etablierte Unternehmen auch einmal als Startup angefangen. Bosch wurde als Werkstatt für Feinmechanik und Elektrotechnik in einem Hinterhof gegründet. Das Handelsunternehmen Aldi startete in einem Tante-Emma-Laden. SAP begann mit einem Büro in Mannheim, der Unternehmer Carl Zeiss fing in seiner feinmechanisch-optische Werkstatt mit der Herstellung erster Mikroskope an. 

Mit dem Ausbau des Geschäfts, eine Verbreiterung der Angebotspalette oder die Erweiterung von Zielgruppen und Märkten haben sich auch diese Unternehmen vom Startup zum etablierten Unternehmen, teilweise zum Konzern entwickelt. (Wie das gelingen kann, beschreibe ich zusammen mit Stefanie Peters in diesem Artikel (hier Link zum Artikel einfügen). 

Ob Startup oder etabliertes Unternehmen, hier handelt es sich im Grunde um zwei unterschiedliche Entwicklungsabschnitte im Leben eines Unternehmens. Dennoch wirken beide auf ersten Blick wie Hund und Katze. Woran liegt das? 

Meist werden Startups und etablierten Unternehmen unterschiedliche, fast gegensätzliche Eigenschaften zugewiesen. Eine Recherche zu dem Thema fördert diese, sicher nicht vollständige Liste zu Tage:

Startups	Etablierte Unternehmen/Corporates
Innovativ	Optimiert
Dynamisch	Träge
Agil	Langsam
Jung	Alt, etabliert
Wachstumsfähig	Stabil
Leidenschaft	Langeweile
Flexibel	Starr, eingefahren
Engagiert	Passiv
Knappe Ressourcen	Verfügbare Ressourcen
Vor kurzem gegründet	Langjährige Unternehmenshistorie
Etc.	Etc.

Tabelle 1: Zugeschriebene Eigenschaften von Startups vs. etablierten Unternehmen (Quelle: Eigene Recherche)

Ein näherer Blick auf die Unterschiede zeigt, dass Startups meist eher positive Eigenschaften zugeschrieben werden als bestehenden etablierten Unternehmen. 

Was unterscheidet Startups tatsächlich von den Etablierten? 

Startups sind frisch oder erst seit kurzer Zeit gegründet. Oftmals verbindet man damit auch ein junges Alter der Gründer und vor allem Digitalisierung. Die KfW untersucht regelmäßig die Gründerszene in Deutschland und fand kürzlich heraus, dass nur ein Drittel der Gründungen internetbasiert sind bzw. digitale Geschäftsmodelle verfolgen. Allerdings sind Gründer und Gründerinnen eher älter, das Durchschnittsalter liegt bei ca. 38 Jahren. Der junge Garagengründer gehört eher zu den Mythen, die über Startups existieren. Aber Startups unterscheiden sich grundlegend in der Unternehmenskultur. Während etablierte Unternehmen oft als träge und wenig dynamisch gelten, sind Startups geprägt von einer agilen und flexiblen Arbeitsweise. Nicht selten werden bereits in der Vorgründungsphase und auch bei der Geschäftsmodell- und Produktentwicklung Methoden wie Design Thinking, Business Model Canvas oder Rapid Prototyping eingesetzt. Gemeinsam mit agilen Methoden in der Projektorganisation dreht sich besonders Design Thinking um den Kunden und sein Feedback zum vorgesehenen Produkt. Die besondere Kundennähe, die diese Modelle fordern, gepaart mit dem Zwang, das Produkt möglichst rasch auf den realen Markt zu bringen, lässt Startups meist mit einem Minimum Viable Product (MVP) den Markteintritt wagen. 

Das Brechen von Regeln des Marktes, der Denkweise und existierender Geschäftsmodelle bestimmen dabei das Vorgehen. Unkonventionell, ja auch etwas verrückt ein Thema anzugehen wird den Startups gerne attestiert. Neugier und Freude am Denken bestimmt das Arbeiten in den Teams. Die Kreativität der Gründer und Mitarbeiter ist dabei ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Erstaunlich ist dennoch, dass mehr als 40 % der Startups ihre Aktivitäten einstellen, weil kein Marktbedarf vorhanden ist (Zukunftsinstitut, 2019). Offensichtlich ist ein kundenzentriertes Vorgehen bei der Gründung von Unternehmen doch noch nicht ausreichend weit verbreitet. 

Startups zeichnet in der Regel eine hohe Fehlertoleranz, ja besondere Fehlerkultur aus.

Besonders unterscheiden sich Startups aber von etablierten Unternehmen durch die Fehlerkultur. Es ist normal, das am Anfang einer Unternehmensgründung mehr schief geht als gelingt. Das Scheitern ist sozusagen systemimmanent. Fehler und Scheitern dienen als Quelle der Erkenntnis. Diese Erfahrungen verbessern das Produktangebot, die Abläufe im Unternehmen, den Umgang mit den Kunden nachhaltig. 

Allerdings ist eine positiv besetzte Fehlerkultur in unserer Gesellschaft nicht besonders weit verbreitet. Startups bemühen sich oft um besondere Offenheit für Fehler und fördern Mitarbeiter, die gerne etwas ausprobieren und dabei natürlich auch Scheitern. Viele hilfreiche und wertvolle Produkte, die wir heute wie selbstverständlich verwenden, haben ihren Anfang im Scheitern, seien es Gummireifen, Post-its oder Penicillin. Es musste zunächst etwas schief gehen, ein Lapsus passieren, etwas vergessen werden, damit das nutzbringede Resultat aus dem vermeidlichen Fehler überhaupt erst entstand.

In etablierte Unternehmen liegt der Fokus auf Optimierung und Effizienz.

Bei etablierten Unternehmen hingegen dreht sich meist viel um die Optimierung bestehender Produkte und Erhöhung der Effizienz. Hier Fehler machen, kostet dem Unternehmen meist viel Geld und damit Gewinn. Daher werden in etablierten Unternehmen Fehler oft vermieden, bzw. viel weniger offen kommuniziert, wenn diese geschehen. Fehler werden hier in erster Linie nicht als Möglichkeit der Verbesserung betrachtet, sondern als Gefährdung des Ertrags. Diese Meinung führt oft zu eingeschränkter Kommunikation zwischen den Abteilungen und gegenüber dem Kunden. Geheimniskrämerei, im schlimmsten Falle Vertuschung kann die Folge werden. 

Dennoch machen etablierte Unternehmen auch viel richtig, vor allem wenn es um bekannte und kurzfristige Bedürfnisse von Kunden geht, die befriedigt werden müssen. In diesem Bereich können Startups durchaus etwas von etablierten Unternehmen lernen. Wenn es um den systematischen Aufbau von Strukturen und Prozessen geht, haben etablierte Unternehmen den Startups ganz viel voraus. Sie sind geübt darin, z.B. Produktionsprozesse, Abläufe im Vertrieb oder Strukturen im Management effizient zu gestalten. Dieses, auch meist über Jahre angeeignete Know-How fehlt Startups häufig. Auch Erfahrungen, wie ein Markt tickt, welche großen und kleinen Entwicklungen bereits vollzogen wurden und wie man mit diesen Entwicklungen umgehen kann, kennen etablierte Unternehmen oft sehr gut. Sie verfügen häufig über belastbare Netzwerke, die etablierte Unternehmen wiederum für Startups interessant machen dürfte. Dadurch, dass etablierte Unternehmen meist über viele Mitarbeiter verfügen, gibt es in diesen Unternehmen auch reichlich Knowhow zum Thema Mitarbeiterführung und Mitarbeitermanagement. 

Es liegt also nahe, dass das Können und die jeweilige Arbeitsweise sich gegenseitig befruchten können. Startups können sich professionalisieren, wenn sie von etablierten Unternehmen lernen. Wieder können etablierte Unternehmen etwas von der Fehlerkultur, der Dynamik und Kundenorientierung von Startups übernehmen. Aber wie kann dies gelingen? 

Kann bei etablierten Unternehmen überhaupt eine Startup-Kultur Einzug halten?

Einen Impuls bietet das Konzept der Ambidextrie (Beidhändigkeit), also der Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig flexibel wie ein Startup und effizient wie ein etabliertes Unternehmen zu sein. Was wie ein Paradoxon klingt, kann allerdings durchaus entwickelt werden. 

Ambidextrie integriert sowohl kurz- als auch langfristiges unternehmerisches Handeln. Man spricht hier von explorativem und exploidem Verhalten. Die Übersichtstabelle zeigt die maßgeblichen Unterschiede:

	Exploration Das Erkunden des Neuen	Exploitation Die Ausnutzung des Bestehenden
Unternehmensphase	Start-up	Etabliertes Unternehmen
Ziel	Lernen und Innovation, um langfristigen Kundenwunsch zu erfüllen	Ausbeuten und Effizienz, um kurzfristigen Kundenwunsch zu erfüllen
Handlungsfelder	kreative und wandlungsfähige Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle	effiziente und effektive Abwicklung bestehender Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle
Innovationsart	radikale Innovation	inkrementelle Innovation
Maßstäbe	Innovation, Wachstum, Meilensteine	Kosten, Profit, Margen, Produktivität
Organisationsstrukturen	anpassungsfähig, agil, nicht-Routine, organisch	formal, Routine, mechanisch
Kultur und Verhalten	Risikofreude, Geschwindigkeit, Flexibilität, Experimentieren	Effizienz, geringes Risiko, Stabilität, hohe Qualität
Führungsstil	Visionär, involvierend	Autoritär, top-down
Mitarbeitertyp	Unternehmer, Generalisten	Umsetzer, Spezialisten

Tabelle 2: Ambidextrie: Vergleich Exploration und Exploitation (Quelle: Wikipedia, 2021 und eigene Ergänzungen)

Was auf den ersten Blick unvereinbar aussieht, kann in der unternehmerischen Praxis allerdings verbunden werden. 

Drei Chancen für ein etabliertes Unternehmen, auch ein Startup zu sein. 

Wie bereits oben erwähnt, durchlaufen auch Unternehmen einen Lebenszyklus der mit einer explorativen Phase als Startup beginnt. In dieser Phase waren auch einmal heute etablierte Unternehmen agil, innovativ, visionär und flexibel. Über Zeit kann sich diese Phase wiederholen. Das geschieht vor allem bei plötzlichen Marktveränderungen, dem Aufkommen neuer Wettbewerber oder in Krisen wie der jetzigen Pandemie. Plötzlich können etablierte Organisationen agil und flexibel werden, um mit den sich plötzlich verändernden Rahmenbedingungen zurecht zu kommen und dennoch den Betrieb aufrecht zu erhalten. Da werden Produktionsstraßen zur Herstellung von Schutzkleidung und Atemmasken umgebaut oder stationäre Einzelhändler eröffnen Onlineshops, bzw. führen Videoberatung oder Click & Collect als Dienstleistung ein. 

Eine andere Möglichkeit ist die Integration beider Ausprägungen von Ambidextrie, eine Vermengung der Erkundung des Neuen bei gleichzeitiger Ausnutzung des Bestehenden. Dabei wird die Suche nach Innovationen wird in den Alltag der Mitarbeiter eingebaut. So werden z.B. Mitarbeiter von Google angeregt, 20 % ihrer Arbeitszeit mit Themen zu füllen, die nicht zu ihrer Arbeitsroutine gehören. 

Viel Verantwortung liegt bei diesem Vorgehen in der Führungsetage. Dazu gehört eine selbstkritische Haltung dem eigenen Unternehmen gegenüber, die in Sachen Zukunftsfähigkeit und Innovationskraft nichts beschönigt, aber auch nichts schlecht redet. Führungskräfte müssen die Spannung zwischen Exploration und Exploitation aushalten können und für sich und Ihre Mitarbeiter Freiräume einplanen und eine optimale Balance zwischen beiden Formen finden. Bei Henkel wird die Kreativitätstechnik „Kill a stupid rule“ verwendet, um aus bestehenden Rahmen auszubrechen und neue Wege zu finden. Dafür nutzt man unkonventionelle Orte. Andere Unternehmen richten auch räumlich innovative Freiräume im wahrsten Sinne des Wortes ein und haben beispielsweise creative spaces. 

Als dritte Möglichkeit bietet es sich an, innerhalb einer Unternehmensstruktur Bereiche oder Abteilungen zu schaffen, die sich mit Innovationen befassen. Diese Bereiche können auch Unternehmensausgründungen sein, die später ggf. wieder in das Mutterunternehmen integriert oder enger vernetzt werden. Dadurch erhofft man sich gegenseitiges Voneinanderlernen und einen Spill-over Effekt vom internen Startup auf das Mutter-Unternehmen. Das Versandhaus Otto ist diesen Weg gegangen, um seinen Wandel vom Katalogversender zum Onlinehändler zu vollziehen. Die besondere Herausforderung dieser Vorgehensweise liegt für die Unternehmensführung darin, genug Abstand zwischen den beiden Einheiten zu schaffen, ohne aber diese gänzlich zu separieren. Man muss ausreichend Möglichkeiten zur Begegnung und Kommunikation zwischen den Bereichen schaffen und den Austausch aktiv fördern. 

Die Königsdisziplin: Das fluide Unternehmen 

Besonders herausfordernd ist es, wenn Unternehmen, die Ambidextrie leben, sich weiter entwickeln wollen zu fluiden Unternehmen. Fluide Unternehmen sind die hohe Kunst der agilen und flexiblen Unternehmenskultur. Sie vertreten das Leitbild einer agilen Organisation mit eigenverantwortlichen Teams. Es gibt kleine, autonome und lose gekoppelte Einheiten, die sich wiederum konsequent am Markt und dessen Bedürfnissen ausrichten. Auf diese Weise gibt es nicht nur explorative Teams, die Innovationen entwickeln, sondern auch exploitive Teams, die sich um das bestehende Geschäft kümmern. Themen wie Hierarchie, zentrale Steuerung, feste Verfahrenswege, rigides Management treten in den Hintergrund. Im Vordergrund finden sich klar formulierte Visionen und Strategien, die als Leitplanken für die notwendige Orientierung und Bindung sorgen.

Was zeichnet eine fluide Organisation denn aus? Im Grunde ist sie – wie ihr Name schon andeutet – eine fließende, flüssige Organisation, in der es wenig feststehende Strukturen gibt, dafür aber viel Agilität und projektbezogenes Arbeiten. Im ersten Moment klingt es nach einem führungslosten Chaos und Durcheinander. Allerdings gibt es auch in fluiden Unternehmen Führung und Management, aber mit einer besonderen Haltung. 

In fluiden, agilen Organisationen gibt es für alle ein klares Bild vom Ziel des Unternehmens, eine klar kommunizierte Beschreibung seiner Daseinsberechtigung. Diese ist stark am Kunden orientiert, an seinen Bedürfnissen. Die Mitarbeiter sind in wechselnden Teams organisiert, die sich den unterschiedlichsten Aufgaben im Rahmen von Projekten annehmen. In diesen Organisationen gibt es eine ausgeprägte Fehler- und Feedback-Kultur. Diese dient der dauernden Justierung der Prozesse, die iterativ gestaltet sind. Die Unternehmenskultur bedeutet einen ständigen Wechsel von Stabilität und Labilität mit permanenter Ausrichtung auf das Ziel und den Nutzen, den das Unternehmen stiften will. Die Kultur ist geprägt von Transparenz und Vertrauen. Dass diese Einstellung eine mitarbeiterzentrierte Führung verlangt, versteht sich fast von selbst. Die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt der Führung, denn fluide Unternehmen setzen eine bestimmte Anzahl an reifen und reflektierten Persönlichkeiten als Mitarbeiter voraus. Führungskräfte sind daher eher Moderatoren, Enabler, Coaches oder Taktgeber als Manager oder Ansager. 

Die netzwerkartige, sich ändernde Struktur, die in fluiden Unternehmen entsteht, braucht wenige, dafür aber klare Grundstrukturen und Schnittstellen. Innerhalb dieses Rahmen bewegen sich die verschiedenen Projektteams. 

Die folgende Übersicht zeigt noch einmal die wesentlichen Unterschiede von Organisationstypen auf, die in unterschiedlichster Art auch in Unternehmen auftauchen können: 

	Organisation durch feste Zuständigkeit	Organisation durch tätiges Engagement	Organisation durch Netzwerk
Beispiele	Verwaltungen, IHK	Genossenschaften, Vereine	Xing, LinkedIn, Enable2Grow
Führungsprinzip	hierarchisch	zentralistisch	kommunikativ
Ordnungsprinzip	Abteilung	Team	Projektgruppe
Zugehörigkeit durch	Natürliche Mitgliedschaft	Aktive Teilnahme oder Mitgliedschaft	Gemeinsame Begegnung
Bild für eine Lokalisation	Vortragssaal	Kongresszentrum	Barcamp
Arbeitsort	Einzel- oder Doppelbüro mit geschlossenen Türen	Großraumbüro oder Einzel- oder Doppelbüro mit Glaswänden und/oder offenen Türen	Co-Working-Space, Homeoffice
Führung durch	Auftrag, Verfahren	Zielvereinbarungen	Feedbackkultur

Tabelle 3: Organisationstypen (Quelle: Eigene Zusammenstellung)

Eine fluide Organisation im Unternehmen nutzt die Vorteile der Agilität, was nicht heißt, dass alles kopflos und spontan erfolgt, sondern das auf etwas Neues, eine Marktveränderung oder die Änderung der Rahmenbedingungen schnell und auch unkonventionell reagiert werden kann. Diese Möglichkeit jenseits von Abteilungs- und Silodenken braucht Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die eigeninitiativ und freiwillig Verantwortung übernehmen, und sich dabei auch selber organisieren. Von allen Seiten, sowohl von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen als auch von Führungskräften ist dabei eine offene Kommunikation notwendig, d.h. hierarchieübergreifend transparent und aktiv Informationen bereitstellen und einholen. 

Zusammenfassung

Um auch als etabliertes Unternehmen die Vorteile von Start-ups zu nutzen, sollte sich ein Unternehmen zumindest in Teilen fluide werden und Möglichkeiten der Ambidextrie nutzen. Das verlangt vom Management eine gewisse Öffnung des Unternehmens für fluide Organisationsformen und möglicherweise eine Veränderung im Verständnis von Führung. Es sind große Veränderungsschritte notwendig. Aber dass dies gelingen kann, zeigen einige vielversprechende Unternehmensbeispiele. Eine schrittweise Öffnung und Veränderung, bereits iterativ angelegt, kann dabei hilfreich sein.